Jack Zhang avea 34 de ani, trei ani și jumătate de când conducea un startup, și stătea față în față cu unul dintre cei mai puternici investitori din Silicon Valley. Michael Moritz de la Sequoia l-a invitat acasă – un loc cu, își amintește Zhang, câteva etaje și o vedere directă spre Golden Gate Bridge – pentru a pleda pentru vânzare. Stripe dorea să cumpere Airwallex pentru 1,2 miliarde de dolari.
La acea vreme, compania din Melbourne avea aproximativ 2 milioane de dolari în venituri anuale. Calculele erau aproape irezistibile: un multiplu al veniturilor undeva în apropiere de 600 de ori. Patrick Collison, argumenta Moritz, era un fondator generațional. Acordul s-ar „compune” în ceva extraordinar.
Zhang a ascultat. A umblat prin San Francisco timp de două săptămâni, neliniștit, incapabil să gândească limpede. La un moment dat, a spus da. Apoi a zburat aproape 13.000 de kilometri înapoi acasă.
„Am aprofundat cu adevărat ceea ce mă motivează să construiesc Airwallex”, a spus el la începutul acestei săptămâni, vorbind cu acest editor din străinătate. „Eram în al treilea an și jumătate de afacere. Afacerea creștea de 100 de ori în 2018. Și abia am gustat ce înseamnă să fii antreprenor. Și asta visam.”
Doi dintre cei trei co-fondatori votaseră împotriva acordului, ceea ce a ajutat. Dar spune că cel mai clar semnal a venit din privirea tablei albe din biroul său. Viziunea era încă acolo, neterminată: să construiască infrastructura financiară care să permită oricărei afaceri să opereze oriunde în lume ca și cum ar fi o companie locală.
Această decizie pare din ce în ce mai prevăzătoare. Airwallex revendică acum peste 1,3 miliarde de dolari în venituri anuale și crește cu 85% de la an la an. Procesează un volum de tranzacții anualizat de aproape 300 de miliarde de dolari.
Nimic din toate acestea nu a fost ușor – iar Zhang susține că exact acesta este scopul. Este o convingere care merge mult mai adânc decât strategia de afaceri. Zhang a crescut în Qingdao, un oraș portuar din nord-estul Chinei, și s-a mutat la Melbourne la 15 ani fără părinți, abia vorbind engleza, locuind cu o familie gazdă. Când finanțele familiei sale s-au prăbușit, a preluat patru locuri de muncă pentru a termina o diplomă de informatică la Universitatea din Melbourne, potrivit Australian Financial Review – barman, spălat vase, lucrat în ture de noapte la o benzinărie, cules lămâi într-o fermă în vacanțele școlare, pe care le-a numit cel mai greu loc de muncă pe care l-a avut vreodată. A continuat să petreacă ani de zile scriind cod de tranzacționare în front office-ul unei bănci de investiții australiene, un loc de muncă bine plătit și care nu s-a simțit niciodată „profund împlinitor”.
Înainte de Airwallex, a început aproximativ 10 afaceri: o revistă la vârsta de 14 ani, o companie de dezvoltare imobiliară, operațiuni de import-export care conduceau vin și ulei de măsline din Australia către Asia, textile mergând în direcția opusă, un lanț de restaurante de burgeri. Conducea o cafenea în Melbourne când a prins contur ideea pentru Airwallex. În timp ce încerca să plătească furnizorii de boabe de cafea din Brazilia, Indonezia și Guatemala, co-fondatorul său Max Li a continuat să urmărească cum plățile dispar în sistemele bancare corespondente – semnalate și înghețate de băncile intermediare americane care aplică regulile de sancțiuni OFAC, uneori revenind la săptămâni după ce au fost trimise.
„Asta m-a împins să mă uit cu adevărat la modul în care funcționează serviciile bancare corespondente”, a spus Zhang, „cum funcționează SWIFT și cum ne-am putea construi propria rețea globală de mișcare a banilor.”
Aceasta este încă ideea, doar că a fost extinsă considerabil. Airwallex deține acum aproape 90 de licențe financiare pe 50 de piețe. Zhang estimează că Stripe are cel mult jumătate din acest număr. Obținerea acestor licențe a necesitat enorm de mult timp – numai în Japonia, procesul a durat șapte ani. Pe unele piețe emergente, compania a trebuit să achiziționeze companii „shell” ale căror licențe nu mai erau emise de băncile centrale, apoi să reconstruiască complet tehnologia de sub ele.
„Nu poți pur și simplu să „vibe-codezi” o integrare cu banca centrală a Mexicului”, a spus Zhang. „Trebuie să avem o cameră securizată – trebuie să faci o scanare biometrică doar pentru a intra pentru a accesa integrarea băncii centrale.”
Scopul deținerii acestor licențe nu este simpla împodobire a reglementărilor. În Japonia, de exemplu, Stripe și Square pot procesa plăți, dar sunt obligate să transfere imediat fondurile în contul bancar al comerciantului. Airwallex, cu licența sa de operator de transfer de fonduri, poate păstra aceste fonduri în interiorul ecosistemului său. Asta înseamnă că un client poate emite conturi bancare, poate emite carduri și poate cheltui bani fără ca aceștia să părăsească vreodată platforma. Numai economia valutară este substanțială: un comerciant din SUA care decontează tranzacții în dolari australieni evită taxa de conversie de 2% până la 3% pe care procesatorii precum Stripe o percep de obicei pentru a muta banii înapoi în dolari americani – și poate folosi aceste solduri locale pentru a plăti furnizori locali, a rula statele de plată și a acoperi cheltuielile de marketing digital, totul la rate interbancare.
„Nu mai operezi ca o companie din SUA”, a spus Zhang. „Operazi ca o companie cu entități din întreaga lume, dar fără a fi nevoie să înființezi fizic acele entități.”
Construcția lentă a fost intenționată, iar Zhang are un cadru pentru ea la care se întoarce adesea: „calea rezistenței maxime”. Fiecare licență, fiecare integrare bancară, fiecare rețea locală de plăți pe care Airwallex a asamblat-o cu meticulozitate a creat un strat care face mai dificilă concurența.
„Ne-au trebuit șase ani și jumătate pentru a ajunge la 100 de milioane de dolari în venituri recurente anuale”, a spus Zhang. „Dar după aceea, a durat puțin peste trei ani pentru a ajunge la un miliard.”
Logica concurențială, în relatările sale, se reduce la ceva elementar despre ce înseamnă să deții infrastructură versus să mergi pe infrastructura altcuiva. Dacă nu controlezi fluxul de lucru de plată de la un capăt la altul și ceva nu merge bine, nu poți accesa datele de bază pentru a explica clientului tău. Nu poți extinde produse noi în mod curat peste infrastructura altcuiva.
„Construirea peste altă infrastructură”, a spus el, „pur și simplu nu este scalabilă.”
Pentru cea mai mare parte a vieții sale, Airwallex și Stripe au operat mai ales în geografii diferite, vânzând către cumpărători diferiți. Asta se schimbă. Pe măsură ce Stripe avansează mai adânc pe piețele internaționale, iar Airwallex face primele sale mișcări serioase în Statele Unite, suprapunerea este în creștere. Cumpărătorul pentru Airwallex a fost istoric biroul CFO din Australia și Asia de Sud-Est, unde compania este deja bine stabilită – directori financiari, echipe de trezorerie – ceea ce îl plasează într-o mișcare de vânzări diferită de Stripe, a cărui achiziție de clienți a fost condusă în mare măsură de dezvoltatorii americani care aleg un punct de plecare implicit pentru o nouă companie. Peste 90% dintre clienții Airwallex ajung mai întâi la un produs de cont de afaceri, iar plățile și gestionarea cheltuielilor urmează de acolo. Peste jumătate utilizează mai multe produse, spune Zhang.
Cu toate acestea, există provocări pe care Zhang nu încearcă să le minimalizeze. Cea mai mare ar putea fi aceea că Stripe este copilul de aur al Silicon Valley, acțiunile sale private creând milionari în întreaga industrie tehnologică. O alta este diferența de brand însoțitoare. Airwallex trebuie să se integreze în gândirea inginerilor și dezvoltatorilor – nu doar a echipelor de finanțe – astfel încât fondatorii să apeleze la el în mod instinctiv.
„Marca noastră pur și simplu nu este încă acolo”, a spus el. „Aceasta este o competiție mai grea de câștigat.”
Este o competiție urmărită îndeaproape dintr-o varietate de puncte de vedere. Sequoia a susținut Airwallex de la început – deși acordul a fost obținut prin Sequoia Capital China, care de atunci s-a desprins și a fost redenumită Hongshan – și rămâne unul dintre cei mai mari acționari ai companiei. Firma de investiții Greenoaks Capital deține, de asemenea, participații în ambele companii.
Zhang a ignorat orice sugestie de awkwardness în jurul acestor tabele de capitalizare suprapuse. Investitorii, a menționat el, pariază pe o piață mare.
Cu toate acestea, aduce în discuție problema evaluării. Stripe a fost evaluat la 159 de miliarde de dolari într-o ofertă de achiziție din februarie – în creștere cu 74% față de anul precedent – după ce a procesat un volum total de plăți de 1,9 trilioane de dolari în 2025. Airwallex, căreia i-a fost atribuită o evaluare de 8 miliarde de dolari în decembrie, este evaluată la aproximativ a douăzecea parte din aceasta. Dar, potrivit lui Zhang, volumul de plăți al Stripe este doar de aproximativ șase ori mai mare decât cel al Airwallex, nu de 20 de ori. Cu o creștere anuală de 85% și proiectând 2 miliarde de dolari în venituri în următorul an, Airwallex reduce decalajul de venituri mai repede decât ar sugera decalajul de evaluare.
Dacă piața va observa în cele din urmă este o întrebare diferită – una pe care o IPO, despre care Zhang spune că este la cel puțin trei până la cinci ani distanță, o va forța să se deschidă.
Între timp, Zhang spune că se concentrează pe obiective pe termen mai lung: un milion de clienți până în 2030, 20 de miliarde de dolari în venituri anuale, venituri medii per client în creștere de la aproximativ 12.000 de dolari la 13.000 de dolari astăzi la aproximativ 20.000 de dolari. O suită de produse de finanțe autonome alimentate de inteligența artificială – agenți care nu doar scot la iveală date, ci și execută efectiv tranzacții – se lansează acum. Teza este că un deceniu de date financiare de-a lungul întregului stack de finanțe corporative, de la colectarea veniturilor la gestionarea trezoreriei, la plățile și cheltuielile furnizorilor, a creat un set de antrenament pe care niciun concurent nu îl poate replica peste noapte, sugerează el.
Acum rămâne de văzut dacă toată această muncă grea este suficientă pentru a afecta cota de piață a Stripe. Deocamdată, concurența pare să se desfășoare la distanță. Zhang și Collison nu au fost niciodată prieteni, dar au fost amabili în timpul discuțiilor de fuziune în urmă cu ani de zile. Anul trecut, Zhang și Collison au fost ambii la adunarea anuală a Greenoaks Capital. Nu au vorbit.